監(jiān)理公司向項目管理公司的轉(zhuǎn)化

一、引言
    我國監(jiān)理行業(yè)起步于1988年，繼《中華人民共和國建筑法》頒布，以法律的形式明確了監(jiān)理行業(yè)的地位后，政府頒布了《建設工程質(zhì)量管理條例》進一步推行"強制監(jiān)理"模式，以行政命令和法律條文相結(jié)合的方式明確了監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展方向，監(jiān)理行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。截至2002年底，全國已有監(jiān)理企業(yè)6500多家，其中甲級801家，全國監(jiān)理從業(yè)人員已經(jīng)達到26．2萬人，取得職業(yè)資格證書的人員6．3萬多人，其中注冊監(jiān)理工程師5．2萬多人。至2003年，北京市已有監(jiān)理企業(yè)242家，從業(yè)人員達2萬余人。
    本文分析監(jiān)理行業(yè)在發(fā)展中的問題，并探討監(jiān)理企業(yè)在市場化環(huán)境中的重新定位及行業(yè)發(fā)展方向。
    二、監(jiān)理行業(yè)面臨的問題及其原因
    隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善，《建設工程監(jiān)理范圍和規(guī)模標準規(guī)定》、《監(jiān)理單位資質(zhì)管理規(guī)定》、《監(jiān)理工程師考試與注冊辦法》、《工程建設監(jiān)理取費辦法》等相關(guān)政策相繼出臺，都對監(jiān)理企業(yè)的健康發(fā)展起到了促進作用。伴隨著建筑業(yè)的高速發(fā)展，出現(xiàn)了一批具備了相當規(guī)模和水平的監(jiān)理公司，在建設項目的質(zhì)量管理方面發(fā)揮了一定的積極作用。
    但是，伴隨著建筑市場的擴大發(fā)展，建設項目的進一步復雜化、大型化，尤其是在我國加入WTO后，國外建筑企業(yè)先進的管理技術(shù)和理念逐步引入，監(jiān)理行業(yè)自身的問題凸現(xiàn)得更加明顯，問題集中體現(xiàn)在：本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
    一方面，由于監(jiān)理公司(尤其是一些中小型公司)組織機構(gòu)不健全，監(jiān)理人員的數(shù)量、專業(yè)不能滿足監(jiān)理工作的需要，施工現(xiàn)場不能及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，致使工程質(zhì)量難以控制，使"旁站制"流于形式。
    另一方面，施工單位的招投標、施工合同的簽訂等工作往往并沒有監(jiān)理公司的實質(zhì)性參與。監(jiān)理人員只能就質(zhì)量問題提出自己的意見和改正方法，在合同管理、資金管理、設計管理等方面無能為力。當甲乙方出現(xiàn)爭議時，監(jiān)理單位無法起到協(xié)調(diào)、溝通、管理的作用，所謂的"公正的第三方"無從實現(xiàn)。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
    監(jiān)理行業(yè)面臨的問題是企業(yè)本身、政府部門和建設部門三重因素綜合作用的結(jié)果：http://bbs.mypm.net
    1、由于政府實行強制監(jiān)理制度，監(jiān)理公司數(shù)量增長相當迅速，而與之相應的淘汰制度并沒有建立起來。這導致監(jiān)理隊伍發(fā)展得過于龐大，必然會引起大規(guī)模的低水平競爭。造成監(jiān)理人員的收入也相對較低，目前我國監(jiān)理企業(yè)人均產(chǎn)值平均水平為：甲級監(jiān)理單位5萬元／年，好的企業(yè)可達到6萬元／年；乙級監(jiān)理單位4萬元／年，較差企業(yè)甚至不足1萬元／年。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
    2、作為智力密集型的監(jiān)理企業(yè)尚達不到勞動力密集型的施工企業(yè)的效益水平，對于高層次管理人才很難有吸引力和凝聚力，監(jiān)理公司的人員知識結(jié)構(gòu)單一的弊端得不到根本改善。這使得監(jiān)理公司很難承擔除工程質(zhì)量監(jiān)測之外的工作，公司自身很難得到壯大和擴展，更難以同國外具備充分的技術(shù)經(jīng)驗和管理能力的相關(guān)企業(yè)競爭。
    3、出于種種原因，業(yè)主對于監(jiān)理公司采取不信任、不放權(quán)的態(tài)度，導致監(jiān)理公司在項目管理的實際操作中發(fā)言權(quán)非常少，無法參與實質(zhì)性管理。根據(jù)全國46份業(yè)主為什么要聘請監(jiān)理公司的問卷調(diào)查結(jié)果來看，有52．2％的業(yè)主認為確實有聘請監(jiān)理單位的需要，但是也有34．8％的業(yè)主認為是法律法規(guī)的要求而不得已，還有13％的認為是政府規(guī)定所以必需聘請監(jiān)理單位?？梢哉J為有47．8％的業(yè)主并不情愿聘請監(jiān)理單位，只是礙于法律法規(guī)的要求而不得不為之。
    從上述分析中可以得到這樣的結(jié)論：業(yè)主本身沒有對監(jiān)理公司的需求和強制監(jiān)理制度之間的矛盾是當前監(jiān)理行業(yè)舉步維艱的根本原因。業(yè)主(尤其是一些比較成熟的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè))本身并沒有對于監(jiān)理企業(yè)的需求，不可能將工程項目的策劃、決定的權(quán)力下放給監(jiān)理公司。監(jiān)理公司的工作范圍和所承擔的責任與國外項目管理公司相差甚遠，業(yè)主愿意提供給監(jiān)理公司的報酬自然偏低，導致高水平人員不肯進入監(jiān)理業(yè)；另一方面，由于強制監(jiān)理制度的存在，使得監(jiān)理行業(yè)"門檻"較低，入行相對容易，中小型監(jiān)理企業(yè)之間的惡性競爭導致了監(jiān)理工程師收入低、公司人員流動頻繁，也加劇了業(yè)主單位對于監(jiān)理公司的不信任。諸方面因素共同作用，使監(jiān)理企業(yè)缺乏在市場競爭中的主體地位和活力。監(jiān)理公司歷經(jīng)多年的發(fā)展，始終停留一個低水平層次上的運作和競爭，是政府相關(guān)部門對于市場經(jīng)濟體制中由市場競爭決定資源調(diào)配缺乏足夠的認識，停留在政府部門決定一切的計劃經(jīng)濟的思維模式下，以政策規(guī)定代替市場需要，對建筑市場過多干預所帶來的后果。
    三、監(jiān)理公司如何向項目管理公司轉(zhuǎn)型
    盡管當前的監(jiān)理公司面臨種種困難，但是建造過程中的質(zhì)量管理始終是項目建設的重要組成部分，施工監(jiān)理服務內(nèi)容仍舊是適用的。只要在原有工程監(jiān)理的基礎上填補不全的人力資源，從專業(yè)結(jié)構(gòu)方面彌補全過程管理所缺少的人才，將工作的重點逐步由單一的施工技術(shù)、質(zhì)量管理向合同管理與施工技術(shù)管理并重轉(zhuǎn)化。一部分規(guī)模較大、經(jīng)營業(yè)績較好、擁有比較豐富的人力資源的監(jiān)理公司，是有能力和機遇向項目管理公司方向轉(zhuǎn)化的。監(jiān)理公司之所以需要向項目管理公司轉(zhuǎn)化，最根本的原因是為了迎合市場的需要。
在當前建設事業(yè)飛速發(fā)展的情況下，建筑業(yè)由中央政府和地方政府的基礎建設投資為主已經(jīng)向多元化方向發(fā)展，各類企事業(yè)單位乃至個人都有可能成為建設項目投資的主體。對于新近投身于建筑市場的單位或個人而言，原有的政府部門與國有企業(yè)設置基建辦的方式已經(jīng)不能夠適應日益復雜化的建筑市場的實際需要；政府部門實行代建制，更是需要尋求業(yè)主的直接代理人以實現(xiàn)業(yè)主方面的項目管理。
    因此，項目管理公司的產(chǎn)生是市場需求的自然產(chǎn)物。項目管理公司經(jīng)驗的引進和政府政策的引導將是不可缺少的關(guān)鍵因素。本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
    我國加入世貿(mào)組織帶來的既有機遇也有風險，尤其是在加人世貿(mào)組織五年后，外商可以在中國開辦獨資企業(yè)，那時項目管理公司必將出現(xiàn)。這些項目管理公司具備以下特點：
    1、項目管理公司依托于某些大型國際工程公司，這些公司同時具備設計、采購、施工管理等各類技術(shù)，某些公司還擁有自己的施工隊伍；
    2、公司業(yè)務領域?qū)挘婕岸鄠€行業(yè)，具有較強的抗風險能力；
    3、業(yè)務范圍涵蓋工程項目建設的全過程，包括項目前期咨詢、設計、采購、施工、工程總承包和項目管理承包、項目管理服務等；
    4、具有高水平的信息管理技術(shù)和計算機應用技術(shù)。工程項目實施和管理有強大的基礎數(shù)據(jù)庫作支撐，并在項目實施過程中發(fā)揮了重要作用。
    例如約旦哈西姆皇宮工程的監(jiān)理就是由業(yè)主委托日本丹下設計咨詢公司，對工程合同的實施全權(quán)監(jiān)督、檢查、控制與管理的。該工程總建筑面積約2萬?O，合同總造價3400萬美元，合同總工期900天，該公司根據(jù)合同規(guī)定在現(xiàn)場派駐監(jiān)理工程師代表執(zhí)行監(jiān)理職能，辦公室負責文秘、信函、檔案；工程師室包括建筑、結(jié)構(gòu)、機械、電器等專業(yè)，負責現(xiàn)場監(jiān)理技術(shù)工作；估價師室主要進行合同與預算管理。香港新鴻基，北恒基、長江實業(yè)等內(nèi)部都擁有自己的PM隊伍協(xié)調(diào)平衡公司的發(fā)展。這些國際監(jiān)理公司其規(guī)模大致是：大中型咨詢(監(jiān)理)公司一般為25人～130人，小型咨詢(監(jiān)理)公司一般為5人-25人左右。
    伴隨著這些先進的技術(shù)與管理方式的引進，我國的建筑市場相關(guān)行業(yè)將會面臨巨大沖擊。外資所普遍采用的全過程項目管理模式的優(yōu)越性將會更加明顯的體現(xiàn)出來，將會進一步擠占目前以施工質(zhì)量監(jiān)管為主要業(yè)務范疇的監(jiān)理公司的市場機會。
    因此，項目管理公司的產(chǎn)生是市場競爭的客觀需要。
    由此可以設想，經(jīng)過5年左右的時間，我國建筑市場上很有可能出現(xiàn)一批有一定競爭能力的項目管理企業(yè)。這些項目管理企業(yè)出身于大中型監(jiān)理企業(yè)及其他的建設咨詢行業(yè)，作為業(yè)主的授權(quán)代理人，管理包括前期策劃、項目招投標、合同談判與簽訂、施工過程中的質(zhì)量進度控制、建筑物的運營調(diào)試等方面業(yè)務。其工作最大的特點在于對項目的全過程管理，是以信息為基礎，依靠專家的知識、經(jīng)驗和技能，對客戶委托的問題進行分析和研究，提出建議、方案和措施，并在需要時協(xié)助實施，提供一種高層次、智力密集型服務。其管理模式可以歸結(jié)為"三、三、四"，即：項目三目標(質(zhì)量、投資、進度)、管理三過程(策劃、實施、控制)、項目四階段(決策、招標、施工、使用)。構(gòu)成一個三維立體的管理框架，以合同管理為依托，不僅僅實現(xiàn)對業(yè)主利益的維護，更重要的是通過對于業(yè)主委托的項目的管理，實現(xiàn)項目的增值，從而獲取經(jīng)濟收益和社會收益。
    與此同時，在上述的復合型項目管理公司之外，一些在專項技術(shù)上有突出優(yōu)勢的監(jiān)理公司可以在專業(yè)化的方向上進行拓展。例如在鐵道、采礦、各類型工業(yè)設備建造等工程項目對于專業(yè)知識要求比較高，特別是一些工業(yè)設備的安裝、建造的過程中，必須有專業(yè)的監(jiān)理公司進行協(xié)助管理才能夠保證工程建設的正常進行。這將為一些中小型監(jiān)理公司發(fā)揮自身特長提供空間。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
    在監(jiān)理公司向項目管理公司轉(zhuǎn)化的過程中，人員的引進和政府政策的引導將是不可缺少的關(guān)鍵因素。
    作為項目管理公司，其從業(yè)人員應該有全新的知識結(jié)構(gòu)，項目管理對復合型人才有更多更高的需求。復合型人才不僅是指對技術(shù)、財務、商務、法律等知識結(jié)構(gòu)的復合型，更是知識和技能、協(xié)調(diào)管理能力的復合型。其從業(yè)人員需要的專業(yè)有：不同工程類型的技術(shù)型專業(yè)，如房建、公路、鐵道、水利、采礦、架線、管道等，以及不同專業(yè)性質(zhì)的技術(shù)型專業(yè)，如建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、通風空調(diào)、電氣、自控等：不同項目階段的管理型專業(yè)，如咨詢評估、設計管理、采購(招標)管理、設備管理、施工管理、使用及運營管理等；不同職業(yè)內(nèi)容的管理型專業(yè)，如合同及索賠管理、風險管理、計劃(網(wǎng)絡)管理、質(zhì)量檢測與管理、投資管理、融資管理等；技術(shù)支撐手段所需的系統(tǒng)硬件、軟件、信息網(wǎng)絡專業(yè)人才等。在建設部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》(建市[2003]30號)的引導下，目前已經(jīng)有部分建設項目開始進行項目管理模式的試點。例如在位于北京市海淀區(qū)的航遙大廈的營造過程中，業(yè)主與北京市華建監(jiān)理公司達成協(xié)議，在北京市首次采用全過程項目管理的模式對工程實行管理。在建設中華建監(jiān)理公司負責了招標文件編制、工程量計算、合同文本編制、投標單位審查、材料采購、建設過程中的工程監(jiān)理等方面工作，還承擔了與設計單位聯(lián)系設計變更的工作。同時，華建監(jiān)理公司與清華大學建設管理系合作引入各專業(yè)專項人才，并引入先進的管理方法，提高了辦事效率，保證了各個施工單位從投標、招標到施工、驗收的銜接，在確保工程質(zhì)量的同時盡可能的縮短了建造時間。這極大的減輕了業(yè)主單位原基建辦的工作量，更重要的是，項目管理完成了一些原基建辦難以完成甚至是無法完成的工作。而華建公司自身也通過和業(yè)主簽訂的合同，獲取了良好的經(jīng)濟收益。并根據(jù)合同的約定，在項目完工之后還將依照實際完成情況獲取一定數(shù)額的獎勵。業(yè)主單位獲取了工程投資、質(zhì)量、進度的保證，管理公司獲取了良好的經(jīng)濟效益和社會效益，這對于雙方都是一個令人滿意的成果。本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
    四、總結(jié)
    監(jiān)理公司向項目管理公司的轉(zhuǎn)化是市場需求和市場競爭的必然產(chǎn)物，也是建筑業(yè)與國際接軌的必然選擇，在實際操作中也收到了良好的效果。
    轉(zhuǎn)化應該建立在打破強制監(jiān)理制度對于監(jiān)理行業(yè)的保護的基礎之上，使業(yè)主對監(jiān)理公司(或者是未來的項目管理公司)的選擇成為真正的市場化的行為。在不影響建筑質(zhì)量和建設安全保障的前提下，業(yè)主應該擁有是否選擇監(jiān)理公司、選擇哪個監(jiān)理公司、與監(jiān)理公司簽訂何種類型合同的決定權(quán)。這一方面能夠解放一些確實有能力獨立運作建設項目，但是囿于規(guī)定"不得不"形式上聘用監(jiān)理企業(yè)的業(yè)主單位：另一方面能夠切實促進監(jiān)理企業(yè)的自我完善和發(fā)展，促進監(jiān)理行業(yè)的競爭，從而吸引高水平人才投入到建設咨詢行業(yè)中去。最終達到大中型監(jiān)理企業(yè)走綜合發(fā)展的道路，轉(zhuǎn)化為業(yè)務領域?qū)?、綜合實力強的項目管理公司，中小型監(jiān)理企業(yè)做精，走專業(yè)化道路，在質(zhì)量管理、施工技術(shù)咨詢等方面發(fā)揮自身的特長。
　　當前決策部門需要做的是，將選擇的機會交到投資者的手中。通過采取更加嚴格的項目管理人準入制度，有步驟有選擇的審批項目管理人和項目管理公司，推動項目管理行業(yè)的建立，使項目管理企業(yè)之間的競爭向更高的水平邁進。

摘自《建筑經(jīng)濟》